НАУЧИТЬСЯ ПОКАЗЫВАТЬ КАЧЕСТВО МОНТЕССОРИ-ОБРАЗОВАНИЯ

Мария Миркес -
бизнес-консультант по управлению,
директор «Школы антропоники», г. Красноярск

Несколько лет Мария Миркес проводит семинар-тренинг «Директорий», на который собираются негосударственные образовательные организации в разных регионах России. Но – и это интересно! – в «Директории» участвуют не только Монтессори-центры, но и другие детские организации Томска, Красноярска, Новосибирска, Кемерово, Новокузнецка, Барнаула, Екатеринбурга, Тюмени, Сургута, Москвы, Сочи и других городов. Поэтому, как говорится, «разница чувствуется». Перед вами видение автором статьи основных вызовов и задач, стоящих в наше не простое время перед негосударственным детским садом, решившимся выбрать для своей работы Монтессори-педагогику.

ВЫЗОВ 1: КЛИЕНТ МАЛО ЧТО РАЗЛИЧАЕТ

К сожалению, образовательная услуга в нашей стране сформирована слабо, клиент хорошо различает условия в детском саду (видит и чувствует разницу) и готов их оплачивать. При этом клиент слабо различает содержание образования/собственно качество, платит за него мало и с сомнением. Казалось бы, родители сейчас ЗА развитие ребенка и много в него вкладываются, они готовы возить свое чадо с одной "развивалки" на другую, но часто не отличают насыщенное эмоциональное развлечение и собственно образование (которое, кстати, тоже может быть насыщенным и эмоциональным). Бассейны и гламур побеждают образование. Поэтому наиболее дорогими являются не центры Монтессори, а детские сады в коттеджах с забором, бассейном и врачом. С точки зрения рынка это плохая новость. В ноябре 2014 года в Красноярске была проведена конференция негосударственных образовательных организаций. Были представлены ведущие детские центры крупного города. Я проводила мастер-класс, мы обсуждали «фишки» центров. Конечно, все в качестве ключевого собственного преимущества называют индивидуальный подход. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что под индивидуальным подходом чаще всего понимается (1) знание имен и личных характеристик ребенка и родителей, (2) более тщательная подстройка, гибкость во времени предоставления услуг (иногда даже «прогиб»), (3) удовлетворение запросов («хотим черепаху!» – будет вам черепаха!) и т.д. Клиент только это и различает. На мой вопрос «Меняет ли программу/среду/занятия педагог, исходя из личной ситуации ребенка и задачи по его развитию?» представители успешных центров ответили: «А что, должен? А зачем?».

ВЫЗОВ 2: НИЗКАЯ ПРИБЫЛЬНОСТЬ МОНТЕССОРИ-ОБРАЗОВАНИЯ

Имея не самую высокую цену, Монтессори-центры имеют одну из самых больших себестоимостей. Педагогика Монтессори достаточно затратна: особые материалы, большие помещения, длительная и тщательная подготовка педагогов, их высокая заработная плата… Это приводит к тому, что Монтессори-центр «естественным образом» не является прибыльным. Гораздо выгоднее запустить яркий милый детский центрик с обычными энергичными тетеньками, легко и быстро обученными простым играм и развлечениям. Полный набор программ для занятий в детском саду с подобранными аудио-файлами, готовыми картинками, сценариями и «развивающими» ТВ-программами можно купить в интернете за 30 тысяч рублей. В течение месяца педагог все освоит – и центр под ключ готов! Это значительно дешевле и быстрее, чем подготовка М-педагога и М-пространства! Клиент часто не отличает М-программу и купленную за 30 тыс., поскольку сделали ее крутые специалисты, хорошо промониторившие представления родителей и детей. Делать только то, что замечает или сможет заметить клиент, – отличный тезис!

Два варианта В такой ситуации у малого бизнеса два варианта: 1. Оставить от Монтессори-педа-гогики только то, что видит/замечает клиент – интересные деревянные "штуковины", общий флер нерусского названия (европейское качество!) и более гибкую работу с ребенком (не рядком на стульчиках, а более-менее вариативно). И все. Остальное из детского центра постепенно исчезает, поскольку бизнес требует прекратить делать неэффективные действия. В результате центров Монтессори вроде бы много, а реально качественной педагогики мало.

2. Добиваться, чтобы клиент начал замечать истинное качество образования, которое предполагает Монтесори-педагогика. Научиться показывать, как эти загадочные деревянные штуковины вместе с отличным высокооплачиваемым педагогом дают «именно такой» образовательный результат (кстати, какой?).

Даешь победу качества над условиями и гламуром! Многие Монтессори-педагоги считают, что умеют «это делать». Обожаю проводить «игру в пикник» – это игра в разговор родителей о детском центре на пикнике. Опуская подробности, скажу: сразу становится видно, причем самим сотрудникам и руководителям, что первым у них с языка слетают фразы об успехах детей, вполне сравнимые с фразами хороших педагогов из муниципальных детских садов. Нормальный родитель, не заметив различий, выбирает почти бесплатный муниципальный детский сад, а не частный. Было бы странно, если бы он сделал наоборот.

ВЫЗОВ 3: ТАК НАЗЫВАЕМЫЙ КРИЗИС

Кризис обостряет представленный выбор стратегии действий. Он требует еще быстрее прекращать делать то, что не эффективно. Локально это совершенно правильно, и педагоги еще быстрее прогибаются под некомпетентного клиента. Однако в нашем времени есть и пара позитивных моментов: Кризис обостряет требование к качеству. Добавьте к этому начало снижения рождаемости (демографические кривые в России социологами просчитаны достаточно точно). Останутся только те центры, которые ОЧЕВИДНО отличаются от других. И Монтессори – один из хороших способов отличаться. Но только если «на всю катушку». В подобные эпохи актуализируются семейные ценности. Родители взвешивают и принимают серьезные решения по поводу жизни и образования детей, поскольку «это дорого, и нужно выбирать». Такие решения принимаются более осознано, гораздо выпуклее, чем в благополучные бескризисные эпохи. Это значит, что родители – нормальные современные люди – готовы к тому, чтобы задуматься над тем, что по большому счету происходит с ребенком, что делает его счастливым сейчас и в будущем. Они готовы – теперь наш выход! Считаю, что сейчас самое время для работы над качеством! Это касается тех, кому претит первая стратегия.

ВЫЗОВ 4: КУЛЬТУРА ЗАВИСИМОСТИ ПЕРСОН

Монтессори-сообщество гордится собственной уникальностью и неповторимостью. Низкая стандартизация работы педагога приводит к большой зависимости от персоны педагога/методиста/руководителя. Локально какой-то детский сад может быть успешен, однако в более длительной перспективе он не устойчив и слабо управляем – подлинное Монтессори-качество случайно и привязано к конкретному человеку. Сколько М-центров описывает свою работу в стандартах, книгах, методичках и статьях? «Мы не писатели, мы же с детьми работаем». Или, еще лучше: «Слава богу, мы, частники, можем позволить себе не возиться с бумажками... Наши педагоги сосредоточены на ребенке, а не на бумажках!». Поэтому качество остается чудом одного человека. Не знаю, зачем этим гордиться.

Важно 1. Учиться показывать Монтессори-качество родителям.

Так, чтобы родитель его видел, удерживал в голове, помнил (а значит, эмоционально переживал, а не слушал как на лекции). Наша миссия – добиться, чтобы истинное качественное образование побеждало некачественный гламур, сопровождающиеся заигрыванием с детьми и родителями (не игрой, а заигрыванием!). А это значит, что М-центры должны научиться удерживать цену не ниже или даже выше рыночной. Это будет возможно только после выполнения задачи «научиться показывать качество клиентам».

2. Научиться учить быстрее.

Человеческая мобильность с каждым годом растет. Это касается не только образования, но и всех сфер деятельности. Причем наиболее мобильными являются «лучшие» – современные, активные, бесстрашные, быстро само-обучаемые, ИТ-компетентные и т.д. Если для подготовки хорошего Мрнтессори-специалиста необходимо 3-5 лет, то можно на него не рассчитывать, он, скорее всего, сменит место работы, район проживания или даже город и страну. Частный детский сад не готов к таким рискованным затратам, поэтому учит своих специалистов «чуть-чуть», и тогда исчезает качество. Если же руководитель пытается привлечь уже опытного Монтессори-педагога, пользуясь той же мобильностью, то он должен обеспечить хорошую зарплату, а для этого нужно держать высокую цену, а для этого… ну и т.д. Как минимум, необходимо задать множество этапов роста Монтессори-педагога.

Как-то мы работали по заказу крупного завода. Стояла задача проанализировать причину чрезмерной текучки среди молодых металлургов и «что-нибудь с этим сделать». Ребята не держались и одного месяца, а до хорошего разряда и соответствующей зарплаты, как правило, требовался как минимум год-два, а то и больше. Мы сделали вот что: разбили рост металлурга на множество этапов и нарисовали их на одном листе А4. Так, чтобы молодой рабочий видел, что «если он будет старательно работать, то уже скоро будет что-то хорошее», чтобы каждый этап был не «когда-то потом», а вот уже – виден на горизонте, на листе А4! Этапик, конечно, маленький, но зато ясный! Это позволило удержать молодых рабочих в течение самых трудных первых трех месяцев.

3. Поддерживать растущих специалистов за счет событийности.

Есть и другие способы удержания хороших специалистов. Например, специфика поколения Y, к которому относятся и клиенты (родители), и молодые, и «среднемолодые» сотрудники, мотивированы интересной событийной жизнью. И ее необходимо задавать и поддерживать. В крупной организации событийность поддерживать не так сложно (хотя все-таки не тривиально), а вот в малой… И здесь чрезвычайную роль начинают играть разные сообщества и события, которыми живут данные сообщества. Важна региональная событийность ММА, важны собрания Директория, акции и сетевые флешмобы…

4. Стандартизировать работу.

Под стандартизацией понимается не прописывание однозначных инструкций (как в тех, купленных за 30 тысяч, программах), а введение различных отчужденных инструментов, повышающих шанс на высокое качество. Часто в одном и том же детском саду есть сильные М-педагоги и слабые. Стандартизация позволяет «раз уж у нас есть образцы качественной работы хотя бы одной группе», добиться хорошей работы во всех группах. Это и есть стандартизация. Но М-сообщество относится к этому презрительно, подчеркивая собственную уникальность и эксклюзивность. Есть инструменты тонкой и гибкой стандартизации, значительно повышающей масштабируемость качества (как минимум не в одной группе детского сада, а во многих!). Стандартизация – очень творческая и интересная работа! Например, важно осознать и определить, как выглядит «наш» фото- и видеоряд, отличающий нас от сотен центров! Это - интереснейшая работа.